01/08/2016
Como escolher um coach executivo?
 
O trabalho de coach executivo está relacionado ao desenvolvimento humano, à aquisição ou desenvolvimento de habilidades, conhecimentos, comportamentos ou modelos mentais. A profissão de coach é mais antiga do que a maioria acredita e encontraremos exemplos nas artes, nos esportes, nas terapias, na medicina e na academia, entre tantas áreas, muito antes de chegar ao meio corporativo.

Com a popularização do trabalho de coaching, surgiu uma indústria. Hoje, há uma grande oferta de cursos de formação, entidades certificadoras, consultorias e consultores independentes. A sensação é que há tantos coaches quanto motoristas do Uber. Então, como escolher um coach em um mercado tão congestionado? Como distinguir música de ruído? Como escolher o profissional que realmente poderá ajudá-lo?

O cliente

O primeiro passo não diz respeito ao coach, mas ao cliente que deseja contratá-lo. Algumas questões a considerar antes de chamar um coach:

• O que desejo alcançar com o trabalho de coaching (Mudança de comportamento? Como ser um líder mais efetivo? Melhoria de relações? Desenvolvimento pessoal? Integração trabalho-vida? Transição?) Qual é o resultado final esperado?
• Que papel espero do meu coach? (Apenas coaching? Combinação de coaching e counseling? Combinação de coaching e mentoring?)
• Que estilo de coach procuro? Alguém mais desafiador? Acolhedor? Formador?
• Qual é o grau de experiência desejado? Precisa conhecer a minha indústria ou setor? Precisa de experiência executiva?
• Qual grau de similaridade ou diferença gostaria que o coach tivesse comigo?
• Qual é a minha disponibilidade de tempo e energia para colocar em prática as mudanças identificadas no trabalho de coaching?

Seleção do coach

O trabalho de coaching é efetivo quando se forma uma parceria entre cliente e coach. E isso depende da química entre as duas partes. Você precisa ter confiança e se sentir confortável para compartilhar suas histórias, pensamentos, preocupações, frustrações e resultados alcançados com o seu coach.

É recomendável que você entreviste diferentes profissionais para ter uma visão ampla, comparar alternativas, e escolher o coach com o qual tenha maior empatia.

O ponto de partida deve ser as perguntas propostas no início. O seu coach deve se enquadrar no seu projeto de desenvolvimento. O trabalho é liderado por você em função da sua agenda, suas motivações e intenções.

Critérios para a seleção:

a) Formação, experiência e métodos de trabalho

Um coach bem preparado possui embasamento teórico e um processo claro de trabalho, resultante de uma formação sólida e prática comprovada. Procure saber qual é o nível de certificação do seu coach e como se mantém atualizado.
Um coach executivo eficaz possui experiência em uma ampla gama de temas, incluindo assessments, gestão da mudança, educação e desenvolvimento de adultos, desenvolvimento de liderança, gestão de desempenho, comportamento organizacional e dinâmica de equipes, além de experiência empresarial.

Peça para que o coach descreva um caso típico no qual usou diferentes abordagens e métodos para ajudar no desenvolvimento de um cliente. Solicite, inclusive, que relate casos de insucesso. Um bom coach faz reflexão sobre o seu trabalho e mantem-se em constante estado de aprendizado.
Peça ao coach que lhe dê algumas referências sem que haja problemas de confidencialidade. Coaches executivos não terão dificuldade de indicar representantes de empresas clientes que possam falar sobre o seu trabalho.

b) Ética e confidencialidade.

Um bom coach esclarece os limites do trabalho no início. Um coach executivo contratado por uma empresa deve esclarecer os diferentes papéis (coach, cliente, patrocinador/chefe e RH), como será o tratamento das informações, o uso de instrumentos de assessment e orientação do trabalho, assim como definir como os conflitos de interesse serão tratados (ex: se o cliente quiser sair da empresa e usar o trabalho de coaching para prepará-lo para entrevistas. Qual é o limite?).

Se você pretende custear o trabalho com um coach que realiza serviços para a empresa na qual você trabalha, é fundamental que a relação seja claramente definida. Em geral, coaches com contratos empresariais não devem assumir trabalhos pagos por funcionários da empresa contratante por questões de conflito de interesses.

Um bom coach deve seguir as normas éticas da instituição certificadora e atender completamente às leis da localidade onde atua. Entenda as normas éticas do coach. Procure questionar quais são os limites do seu trabalho.

c) Presencial ou à distância?

A maioria dos coaches dirá que sessões à distância, por videoconferência ou telefone, são tão eficientes quanto as sessões presenciais. Certamente, o trabalho de coaching pode ser realizado à distância, mas há limitações.
O trabalho presencial permite ao coach uma melhor observação do cliente e um engajamento mais completo. O coaching feito à distância limita as possibilidades de exercícios, inclusive os físicos e sensoriais.
Coaches dão preferência ao atendimento à distância por apresentar vantagens logísticas e econômicas. Procure um coach que lhe dê flexibilidade no atendimento e potencialize suas possibilidades de desenvolvimento.

Perguntas para explorar com o seu potencial coach:

1. Fale-me sobre você. Conte-me a sua história, como e por que você se tornou um coach?
2. Há quanto tempo você trabalha como coach? Quantos clientes você já teve? Qual é o nível típico de seus clientes?
3. Você pode descrever sua filosofia de coaching?
4. Conte-me sobre o seu processo de coaching.
5. Você pode descrever a estrutura e o conteúdo de uma sessão de coaching típico?
6. Com que frequência acontecem os encontros? Quanto tempo deve durar o trabalho?
7. Quais ferramentas ou assessments você usa?
8. Você pode descrever outros trabalhos que você teve e os resultados que os seus clientes alcançaram?
9. Como você faz para e atualizar?
10. Como é que vamos estabelecer metas de desenvolvimento e como podemos medir o progresso?
11. Como você lida com a confidencialidade? Como você trata as diferentes partes?
12. Como será o envolvimento do meu chefe? E de RH?
13. O que mais devo saber?

O trabalho de coaching é uma das atividades mais poderosas e efetivas no desenvolvimento de executivos. A seleção de um coach é um processo crítico ao sucesso do trabalho e, por vezes, demorado. Certifique-se de dedicar o tempo adequado para encontrar um indivíduo que tenha as habilidades e abordagem que funcionem para você e suas necessidades. Os resultados de um bom trabalho de coaching são duradouros. Faça sua escolha com cuidado.

Felipe Paiva é sócio da Artisan Consultoria. Mestre em Consulting & Coaching for Change pela HEC-Paris/Universidade de Oxford, certificado em coaching pela Universidade de Columbia. Contato: felipe@artisanconsultoria.com

09/12/2015
A viagem fantástica - Questões sobre o processo de mudança.
 
A terra gira ao redor de si mesma a uma velocidade de 14,76 quilômetros por segundo. Ao mesmo tempo, gravita em torno do sol, em órbita elíptica, na qual percorre distâncias colossais, atingindo a marca de 29,8 quilômetros por segundo. O sol, por sua vez, gira sobre si mesmo e, em órbita espiral, move-se ao redor do eixo da Via Láctea, a uma velocidade fabulosa, jamais passando duas vezes pelo mesmo ponto. Durante esse passeio cósmico, estrelas vão morrendo, outras nascendo, cruzamos com galáxias bebês, galáxias jovens, adultas e velhas.

Enquanto essa viagem ocorre, nós, terráqueos, temos a sensação de que aqui tudo permanece estável, apesar das profundas e contínuas modificações a que está submetida nossa santa terrinha. E mais: em nosso ser, os efeitos do tempo, o antagonismo entre as forças anabólicas e catabólicas, além das contínuas experiências intelectuais e afetivas, produzem, a todo momento, alterações de diversos matizes, algumas contundentes, outras sutis.

Não obstante, temos a impressão de que permanecemos os mesmos. Na verdade, todo o universo participa de uma Viagem Fantástica rumo ao vir a ser.

A situação das empresas não poderia ser diferente. Apesar de sua aparente estabilidade, tudo dentro delas, e também à sua volta, movimenta-se e modifica-se a uma velocidade cada vez maior, rumo ao desconhecido, pois ela é parte integrante da caravana que realiza essa viagem.

Nesse ambiente continuamente inovador agem os responsáveis pela direção dos negócios. Perguntamos: Como sua empresa e você têm conduzido a gestão da mudança?

Por favor, não responda agora. Preparamos uma lista de perguntas que deverão ser respondidas preliminarmente e que têm por objetivo ajudá-lo a responder, com propriedade, à pergunta inicial.

1. Sua empresa e você conseguem perceber o nascimento e o deslocamento das grandes ondas inovadoras? Estando atentos, com algum esforço, poderão surfar em sua “crista”, realizando bons lucros. Se, ao contrário, estiverem cômoda e displicentemente descansando na praia, poderão ser engolidos por um Tsunami.

2. Sua empresa e você acompanham o fluxo e o refluxo dos capitais nacionais e internacionais administrados pelos grandes fundos financeiros? Observam os discursos e os movimentos dos grandes líderes nacionais e internacionais, assim como o de seus opositores? Se isso não é feito, a qualquer momento sua empresa pode ser surpreendida pela explosão de uma “bomba” bem no centro de suas instalações, e você pode ter a sua cabeça decepada.

3. O capim, com suas raízes mágicas, retira da terra o alimento para os herbívoros. A vaca come o capim e produz o leite. Para tanto, é necessário que seja enxertada por um touro e que gere um bezerro. O leiteiro retira o leite e leva-o para o mercado. Nesse processo, quem é mais importante: a terra, o capim, a vaca, o touro, o bezerro, ou o leiteiro? Sua empresa e você conseguem compreender que a unidade das diversidades é o que realmente importa? Conseguem perceber e orquestrar a beleza da harmonia entre variados contrastes? Enxergam que o despontar de um indivíduo decorre do trabalho silencioso e competente de muitos outros? Sobre a questão da unidade, os médicos nos brindaram com a seguinte história: Contam eles que os diversos órgãos do corpo se reuniram para discutir a importância de cada um deles e eleger um rei. Durante a reunião, o cérebro requisitou para si a posição privilegiada. Imediatamente foi contestado pelo coração, responsável pelo bombeamento do sangue, que também desejava ser rei. O fígado não concordou. Afirmando ser mestre em alquimia, requisitou a coroa para si. No correr da calorosa discussão, revoltado com a arrogância dos colegas, um pequeno esfíncter parou de funcionar e todos começaram a passar mal. O cérebro gritou: Vamos morrer sufocados em nossos dejetos! O fígado, desnorteado, afirmou ser incapaz, apesar de sua ciência, de dar conta de tantos gases poluentes. Desesperados, cérebro, coração e fígado pediram ao esfíncter revoltado que voltasse a funcionar. Então, ele impôs: declarem que sou eu o rei. Pouco afeito à luta pelo poder, logo depois foi convencido pela modesta uretra e voltou a funcionar, para alívio de todos. Voltando a viver saudavelmente, a comunidade continuou a reunião e, rapidamente, chegou às seguintes conclusões: só existe um órgão: o corpo. Só existe uma função: a vida.

4. A sua empresa e você conseguem perceber que a empresa é um organismo vivo? Conseguem entender que todas as unidades desse organismo são vitais e que cada unidade influencia as demais unidades e o todo? Estão conscientes de que o todo é maior e mais importante que o somatório das partes que o compõe e de que os interesses individuais devem estar subordinados aos interesses do conjunto, independentemente do tamanho e do peso individual?

5. Passaram-se muitos anos, mas continua vibrando no ar a máxima do “Velho Guerreiro”, nosso querido e saudoso “Chacrinha”, comunicador inigualável de nossa TV: “Quem não se comunica, se trumbica!”. Sabendo-se que a gestão da mudança deve ter como suporte um amplo e eficaz sistema de comunicação, perguntamos: sua empresa e você estão dispostos a permitir que as informações circulem livremente, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, para que os programas de mudança sejam conhecidos de todos e incentivados por todos, sem considerar, preconceituosamente, que a conversa “chegou da geral”?

6. A liderança autêntica não pode ser imposta por decreto. Ela precisa ser percebida pelo liderado. A empresa e você estão preparados, intelectual e emocionalmente, para liderar um programa de mudanças? Contam com a confiança do corpo funcional, de modo a evitar a ocorrência de oposição, em especial a oposição dissimulada?

7. Os contraventores que bancam o Jogo do Bicho, apesar da clandestinidade, ganharam a confiança dos apostadores com a seguinte declaração pública, confirmada pela prática diária: vale o que está escrito. Perguntamos: a empresa e você conseguem confirmar o discurso pela prática, de forma que os programas apresentados sejam encarados como autênticos, evitando, desse modo, que os colaboradores sintam receio de que os planos escondam objetivos escusos sob a capa simuladora da mudança?

8. Sabendo-se que abandonar o autoritarismo é tarefa difícil até mesmo para os santos, devemos supor muito mais intensa a luta de libertação a ser travada pelos homens de negócio, acostumados que estão ao exercício do controle e do poder. Perguntamos: sua empresa e você estão suficientemente maduros para admitir que visões diferentes daquelas que adotam sejam apresentadas e testadas? Em busca de uma gestão da mudança eficaz, especialistas e notáveis estão sendo contratados para revisar processos adotados pela empresa, apresentar palestras e ministrar cursos para seus funcionários e executivos, objetivando a descoberta de “novos caminhos”? Sua empresa e você estão dispostos a fazer uma ampla redistribuição de autoridade e responsabilidade, de modo a permitir que as decisões sejam tomadas em todos os níveis, de forma integrada, permitindo que seus colaboradores venham a se sentir mais úteis e realizados como seres humanos? Lembre-se: o passado autoritário costuma debruçar-se sobre o presente inovador, gerando a indesejada e destruidora ambivalência comportamental.

9. Os economistas concordam que os investimentos em educação, em treinamento profissional continuado e em pesquisa são rentáveis. Sua empresa e você investem em educação e capacitação do quadro funcional, facilitando o sucesso dos programas de mudança e a realização profissional de seus colaboradores, ou receiam que isto possa encarecer o salário e preparar mão-de-obra especializada para uso da concorrência? Neste sentido, o que está sento oferecido a eles: cursos, leituras, palestras, vídeos, mestrados, doutorados? Ou o orçamento de educação é sempre o primeiro a ser cortado?

10. Entregar um problema para ser estudado e solucionado é como oferecer um fruto carnudo para ser sugado. Impor soluções prontas, para serem executadas sem direito de questionamento equivale a sorver o sumo do fruto e oferecer o bagaço sem sabor e sem nutrientes para ser chupado. Sua empresa e você acreditam que somente alguns “privilegiados” são capazes de criar algo novo ou incentivam o trabalho em grupo, objetivando a busca de soluções inovadoras? Admitem que seus colaboradores lhes falem com total liberdade, dedicando a suas idéias a atenção devida, incentivando e ouvindo as opiniões advindas de todos os níveis e as implantam, quando boas?

11. Sabendo-se que o exemplo de correção e de dedicação do líder sempre será o melhor treinamento e incentivo, perguntamos: Sua empresa e você adotam uma postura “rapineira” ou costumam cultivar valores éticos capazes de gerar um clima de confiança e cordialidade no relacionamento com funcionários, fornecedores, clientes e demais correspondentes?

12. Compreendem que as decisões tomadas na empresa geram efeitos que ultrapassam os limites de seus muros, influenciando a cidade em que está instalada, o estado, o país, o mundo e, quem sabe, o universo?
13. Que programas sua empresa e você desenvolveram para integrá-la na sociedade, com o objetivo de ser reconhecida como uma parceira séria e dedicada, preocupada com a ecologia, o bem estar e a segurança social?

14. Nos momentos em que estão estudando os projetos de RH, em especial as questões de recompensa e remuneração, sua empresa e você são conscientes de que estão decidindo sobre a qualidade de vida das pessoas e que essas decisões influenciam muitos segmentos da sociedade?

15. Que exemplos de cidadania e de comportamento sua empresa e você estão oferecendo aos seres humanos que trabalham em suas dependências?

Depois desse conjunto de perguntas preliminares, deveríamos voltar à questão inicial. Responda, por favor: Como sua empresa e você têm conduzido a gestão da mudança?

Independentemente da sua resposta, podemos afirmar que a gestão da mudança exige liderança sábia, liderança lídima. Antes de qualquer coisa, o gestor da mudança precisa dispor da confiança de seus liderados.


09/12/2015
O Líder e as reclamações - Oportunidades para aumentar o aprendizado
 
Muito frequentemente, quando começamos um trabalho de mudança em alguma empresa, nos deparamos com indivíduos e equipes que vocalizam suas reclamações para nós, consultores, facilitadores organizacionais.

Executivos dos mais diversos níveis – CFOs, diretores de área, heads de departamentos, gerentes de funções, coordenadores, analistas – reclamam sobre os mais diferentes temas:

• Do quanto não possuem liberdade ou autoridade para fazer o que acreditam ser o melhor para a organização;

• Da falta de feedback do superior imediato;

• Da falta de tempo para cuidar de coisas estratégicas;

• Da dificuldade de balancear as demandas de vida pessoal com os compromissos da vida profissional;

• Da dificuldade de ter uma conversa sem defesas ou barreiras e muitos outros mais.

Ao mesmo tempo, líderes reclamam que seus subordinados não conseguem compreender a dificuldade dos problemas com que se deparam e recebem pouca contribuição para a resolução dos mesmos.

Muita energia é colocada no ato de reclamar, que se de um lado ajuda a diminuir a pressão de quem reclama, também contribui para a dispersão de energia e a contaminação do ambiente de trabalho.

A pergunta que precisamos responder é: Como os líderes podem usar a energia empregada no ato de reclamar para produzir algo positivo para a empresa?

Ninguém reclama à toa. Se há uma reclamação, há uma razão, mesmo que oculta ou subconsciente. Entretanto, o mais comum é que diante de uma reclamação os líderes optem por três caminhos[1]:
• Tentam ser simpáticos, empáticos, e procuram que o outro compreenda o quanto eles enxergam e compreendem a dificuldade da reclamação.

• Considerando que posições de liderança possuem mais informações e visão ampliada, tentam colocar a reclamação numa perspectiva maior, ou considerar outros elementos da situação.

• Sob o impulso do momento, podem tentar resolver os problemas, para que as razões iniciais das reclamações desapareçam.

As alternativas mencionadas acima, apesar de válidas em seus contextos, pouco propiciam a ampliação de aprendizado para os liderados. O líder permanece sob uma posição de responsabilidade pela solução dos problemas, replicando uma relação de dependência[2], como encontramos frequentemente nas relações pai-filho.

Então, como os líderes podem usar as situações de reclamação para gerar um aprendizado na organização e canalizar a energia para um processo de transformação?

Ao invés de confrontar a reclamação, líderes podem usar a energia imbuída na mesma para buscar alternativas. Não importa se a reclamação é justa ou injusta, o que importa é o que move alguém a reclamar. O que de importante mobiliza aquela pessoa a reclamar e colocá-la naquela posição?

Líderes podem criar um espaço que permita[1]:

1. Gerar uma oportunidade para que seus liderados identifiquem o que mais consideram/prezam/valorizam.

2. Dar tempo para que seus liderados avaliem quais são as questões ou princípios em jogo na situação.

3. Ajudar seus liderados a identificar com o que estão comprometidos a fazer em relação às reclamações.

Ao tratar da pessoa que reclama como um potencial agente para a mudança, os líderes contribuem para o desenvolvimento do subordinado, oferecendo-lhe uma oportunidade genuína de rever seus valores e pressupostos, assim como transformar suas ações e influenciar positivamente o ambiente de trabalho.

O líder que resiste à tentação de ser o centro das atenções, puxando para si todas as responsabilidades, enriquece a experiência dos seus liderados, criando oportunidades para aumentar a senioridade dos mesmos.

Ao mesmo tempo, equipes que tornam-se capazes de refletir conjuntamente tendem a desenvolver uma visão sistêmica, ampliam o aprendizado significativo (double loop learning[3]) e aumentam a capacidade de desempenho.

Esse exercício não é trivial, requer que o líder se coloque numa posição de facilitador do aprendizado dos liderados, ajudando-os a desenvolver uma nova perspectiva sobre o contexto em que se encontram. Talvez seja mais fácil prover as respostas para as reclamações ou problemas, mas esse caminho já foi trilhado e sabemos as consequências, certo?

Da próxima vez que alguém reclamar, o que você pretende fazer?

Referências bibliográficas:
1. Kegan, R. and L.L. Lahey, How the way we talk can change the way we work: seven languages for transformation. 2001, San Francisco: Jossey-Bass.
2. Heifetz, R.A., Leadership without easy answers. 1999, Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press.
3. Argyris, C., Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning & Education, 2002. 1(2): p. 206-218.