Muitas empresas têm o tipo MBTI® de seus gestores à mão e se perguntam se ele pode ajudar a escolher quem sobe. A resposta começa pelo que diz a própria editora do instrumento.
A The Myers-Briggs Company, editora exclusiva do instrumento MBTI®, publica na página MBTI® Facts que o instrumento não foi feito para selecionar candidatos e que exigir que alguém o responda, quando o resultado pode eliminar essa pessoa, é antiético. O uso recomendado é o desenvolvimento: autoconhecimento, comunicação e trabalho em equipe. A mesma página diz que ele também não serve para designar pessoas a equipes, papéis ou funções dentro da organização.
Esse é o ponto de partida mais honesto para a conversa. A questão não é se o instrumento é bom ou ruim, e sim para que ele foi desenhado.
Segundo a editora, cerca de metade das pessoas obtém o mesmo tipo de quatro letras ao refazer o instrumento. Uma decisão de carreira não pode depender de um rótulo que varia com essa frequência.
As pontuações se concentram no centro e não se dividem em dois grupos (Bess & Harvey, 2002). Separar as pessoas em tipos coloca em lados opostos quem está quase no mesmo ponto.
As escalas correspondem a quatro dos cinco grandes fatores de personalidade e deixam de fora a estabilidade emocional (McCrae & Costa, 1989), fator associado à liderança em meta-análise (Judge et al., 2002).
As escalas do MBTI® têm confiabilidade aceitável (Capraro & Capraro, 2002). A fragilidade está em transformar escores em tipos, não em cada escala isolada.
| Pergunta da decisão | Como responder com evidência |
|---|---|
| Como esta pessoa tende a agir com a equipe e com os pares? | Escalas de personalidade para o trabalho, comparadas com uma norma (HPI) |
| O que pode atrapalhar quando a pressão sobe? | Tendências que surgem sob estresse e desgastam a reputação do líder (HDS) |
| Em que ambiente ela rende mais? | Valores e motivação (MVPI) |
| O que ela já entregou? | Entrevista estruturada e histórico de resultados |
A pesquisa sustenta esse caminho, com limites claros. Os cinco grandes fatores juntos têm correlação de 0,48 com liderança (Judge et al., 2002). Quando o traço medido é o que importa para o critério avaliado, as validades estimadas ficam entre 0,34 e 0,43 (Hogan & Holland, 2003, estudo de autores ligados à Hogan). São estimativas corrigidas, e revisões recentes indicam que parte das correções usadas na área superestima a validade (Sackett et al., 2022). Nenhum preditor isolado é infalível, e nas estimativas revisadas a entrevista estruturada lidera (Sackett et al., 2022). Por isso a avaliação de personalidade entra junto com a entrevista e o histórico, nunca no lugar deles.
Errar não é raro: estimativas publicadas de fracasso gerencial variam de 30% a 67%, com mediana de 50% (Hogan, Hogan & Kaiser, 2011).
Ele continua útil no lugar dele: desenvolvimento, conversas de time, autoconhecimento. Se o seu programa de liderança já usa o instrumento, veja como dar o próximo passo sem desmontar o que funciona.
Para decisões de sucessão, veja como a Artisan conduz a avaliação de sucessão de liderança. Para conhecer os instrumentos, leia o guia de introdução à Hogan.
A própria editora do instrumento MBTI® afirma que ele não se destina à seleção de candidatos e considera antiético exigi-lo quando o resultado serve para eliminar alguém. O uso que ela recomenda é autoconhecimento e desenvolvimento.
Segundo a editora, cerca de metade das pessoas obtém o mesmo tipo ao refazer o instrumento. Os escores se distribuem de forma contínua, não em dois grupos, e as escalas deixam de fora a estabilidade emocional (Bess & Harvey, 2002; McCrae & Costa, 1989).
Ajuda, com limites. Os cinco grandes fatores juntos têm correlação de 0,48 com liderança, somando o surgimento do líder e a eficácia dele (Judge et al., 2002). As relações são moderadas, e nenhum preditor isolado é infalível (Sackett et al., 2022). Por isso a avaliação de personalidade entra junto com entrevista estruturada e histórico de entregas.
Como a pessoa tende a agir no trabalho, comparada com uma norma; o que pode atrapalhar sob pressão; o que a motiva; e evidência do que ela já entregou, levantada em entrevista estruturada.
Conte o contexto da posição. A gente mostra como montar a avaliação.
Conversar pelo WhatsApp Comparativo Hogan, DISC, MBTI® e Big Five